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Startups n?o s?o o risco, mas a resposta Carreira Valor Econ?mico.txt
N?o é difícil de imaginar que desafios como inovar,?os?ooriscomasarespostaCarreiraValorEcon?dice festa expandir mercados, desenvolver tecnologias, sustentabilidade, inclus?o de minorias, transformar culturas e desenvolver novos clientes exigem abordagens distintas e específicas. Nos últimos anos, entretanto, grandes corpora??es vêm recorrendo a uma alternativa comum para esses desafios: estabelecer rela??es estruturadas com startups. Essa escolha é bem-vinda. Primeiro, porque muitos desses desafios carregam complexidades para o qual o repertório interno das empresas se mostra insuficiente - seja pela novidade das quest?es, seja pela ausência de solu??es consolidadas no mercado. Segundo - e possivelmente mais relevante - organiza??es cada vez mais n?o conseguir?o resolver tudo sozinhas. Melhor, ent?o, associar-se a quem desenvolve capacidades valiosas para elas. N?o apenas como investidores, mas como fontes complementares, canais de experimenta??o, plataformas de cocria??o ou apenas, clientes. window._taboola = window._taboola || []; _taboola.push({ mode: 'organic-thumbs-feed-01-stream', container: 'taboola-mid-article-saiba-mais', placement: 'Mid Article Saiba Mais', target_type: 'mix' }); Esse aumento no escopo dos objetivos de corpora??es ao interagir com startups, além do acesso puramente à inova??o, foi um dos achados do 2025 Corporate Venturing report, do qual fui coautor por meio do Mack Institute for Innovation Management. O relatório é o resultado da análise da utiliza??o dessas práticas entre as 500 maiores corpora??es globais listadas pela “Forbes”. A IA n?o espera nossas certezas para nos transformarPor que líderes caem na armadilha do hype?Como liderar quando tudo parece incerto O título do relatório, “Quando Golias precisa de Davi”, representa esse novo estado, no qual Davi - startups, menores, ágeis e inovadoras - n?o é mais o disruptor dos Golias - corpora??es grandes e lentas. Para colunista, simbiose entre grandes corpora??es e startups é fruto de uma realidade onde a emergência de novas tecnologias, novos modelos de negócios e velocidade de informa??o tornam as necessidades dos clientes cada vez mais dinamicas e exigentes — Foto: Burst Ao contrário, a condi??o atual é de simbiose. Para corpora??es, rela??es com startups trazem acesso a talentos, cultura empreendedora, insights, tecnologias e o que seja relevante para seus objetivos estratégicos. Para startups, organiza??es representam investidores, clientes - ou acesso a eles -, suporte com recursos caros como laboratórios e especialistas e excelente oportunidades para acelerar suas solu??es. A rela??o da Microsoft com a OpenAI e da Amazon com a Anthropic s?o bons exemplos. As corpora??es se associaram às ent?o promissoras startups para se beneficiarem da IA generativa. Já as startups precisavam de acesso a capacidades computacionais escaláveis além de outras tecnologias caras. Tornaram-se clientes umas das outras, parceiras de solu??es e negócios - compartilhando inclusive receitas - sem contar os investimentos bilionários da Amazon e Microsoft nas startups. Essa simbiose é fruto de uma realidade onde a emergência de novas tecnologias, novos modelos de negócios e velocidade de informa??o tornam as necessidades dos clientes cada vez mais dinamicas e exigentes. Contexto em que organiza??es verticalizadas - tentando resolver tudo sozinhas - dificilmente conseguem se adaptar. Nas últimas duas décadas, organiza??es vêm adaptando seus modelos de gest?o para torná-los mais permeáveis e integrados a outras organiza??es. Startups s?o uma ponta dessa realidade, que implica menos controle e colabora??o além das fronteiras da organiza??o, pontos historicamente difíceis para corpora??es. Um sinal relevante é que grande parte das maiores empresas globais em valor de mercado já operam, de certa forma, nesse novo paradigma. Algo que líderes deveriam olhar com muita aten??o, já que competir isoladamente, em contextos em que vantagens competitivas s?o cada vez mais temporárias, é uma estratégia progressivamente menos eficaz. Claudio Garcia ensina gest?o global e estratégia na Universidade de Nova York
